인적자본이론과 조직구성원의 역량 달성

I. 서론 1. 연구의 필요성 인적자본 이론(Human Capital Theory)에 따르면, 조직 구성원의 역량 향 상은 조직이 지속적 경쟁우위를 달성하는 데 있어 핵심적인 요인이다 (Becker, 1983; Mincer, 1974; DeOrtentiis, Van Iddekinge, Ployhart, & Heetderks, 2018). 조직은 우수한 인적자본을 축적하고 이를 통해 지속적인 성과를 창출하기 위하여 교육훈련, 경력개발, 조직개발, 성과관리의 영 역에서 다양한 인터벤션(intervention)을 제공한다(Campbell & Kuncel, 2002; Gherbregiorgis & Karsten, 2007). 인적자본에 대한 투자가 조직 성과에 기여한다는 다수의 연구가 존재하나(Baker & Sinkula, 2005; Tharenou, Saks & Moore, 2007), 구성원의 역량 향상을 위해 제공되는 일련의 인터벤션이 실질적인 직무성과 및 조직성과 향상으로 이어지는 과정의 상당 부분은 여전히 ‘블랙박스’로 남아있으며, 이를 구명하기 위한 다양 한 연구들이 이루어지고 있다(Becker & Gerhart, 1996; Campbell, Coff, & Kryscynski, 2012; Wright, Gardner, & Moynihan, 2003). 이러한 HRD적 인터벤션은 중소기업보다 상대적으로 인적자본에 대한 투자가 용이 한 대기업에서 주로 다루어지고 있다(최원설, 조강혜, 2014). 조직 구성원은 자신에게 주어진 직무를 수행함으로써 궁극적으로 조직의 가 치 생산 활동에 참여한다(Crook, Todd, Combs, Woehr & Ketchen, 2011). 한편 시대 흐름이 빨라지고 사회적 기업에의 요구 방향성이 달라지면서, 이전 의 기업 내 직무수행 방식만으로는 이러한 새로운 상황에 대처하기 힘들 뿐만 아니라 기업의 이윤창출에 문제가 생기게 되었고(van den Heuvel, Demerouti, Bakker, & Schaufeli, 2010; 김성용, 안성익, 2017), 이러한 변화에 적응하기 위해 조직 구성원의 자발적이고 창의적이며 혁신적인 직무수행을 통해 직무성 과를 창출하는 것이 필수적인 부분이 되었다(Oldham & Hackman, 2010). - 2 - 조직 구성원은 자발적으로 현재 주어진 직무의 과업, 인지 및 관계 영역을 다시 만들어 직무의 새로운 의미를 발견하는 행동인 직무 재창조가 필요하고, 이를 통해 조직 구성원은 능동적이고 실천적 태도로 직무를 수행함으로써 조직몰입 및 직무성과에 긍정적인 영향을 미치게 된다(Ghitulescu, 2008). 이러한 직무성과에 직접적인 영향을 줄 수 있는 직무 재창조에 어떠한 변인들이 영향을 미치는지 확인할 필요가 있다. 조직 구성원이 자신이 수행해야 하 는 직무가 자신에게 적합하다고 인식하면, 직무수행 방식을 이전의 방식대로 가 아닌 새로운 방식으로 변환함으로써 직무수행의 효율성을 높일 수 있을 것이 기 때문에(Chen, Yen & Tsai, 2014), 조직 구성원 개인이 수행해야 하는 직 무가 자신과 얼마나 적합한지를 확인하는 개념인 개인-직무 적합성에 대해 살 펴볼 필요가 있다. 그리고 새로운 방향으로의 직무수행의 필수적인 부분인 새 로운 문제 해결 방식의 발견과 적용 능력은 학습을 기반으로 하지 않으면 이루 어질 수 없기에 조직 구성원은 일터에서의 학습을 통해 자신의 직무, 다른 조직 구성원들과의 관계, 직무를 바라보는 시각 측면에서의 효율성과 효과성을 모색하는 일련의 과정을 탐색하는 무형식 학습을 고려해야 할 필요가 있다. 따라서 조직 구성원 개인이 직무를 수행하기 위해서 필수적인 부분인 학습적인 요소인 무형식 학습에 대해 살펴볼 필요가 있다. 일터에서의 지속적인 학습은 HRD의 주요 관심사 중 하나로, 기업에서의 학습과 관련해서 Arets, Jennings와 Heijnen(2015)은 기업에서 이루어지는 학습은 90%가 무형식 학습이라고 언 급하였고, 이와 같은 맥락에서 HRD는 조직적인 지원을 통해 무형식 학습을 촉 진하는 환경을 조성하고자 한다. 마지막으로 조직 구성원에게 도전적인 직무에 서의 자율성을 부여하는 것이 직무 재창조를 촉진시킬 수 있기 때문에(이지영, 이희수, 2018), 조직 구성원에게 주어진 직무가 도전적이고 중요한 의미를 지 니고 있는지를 인식하는 직무 도전성을 확인할 필요가 있다. 직무에 대한 도전 적인 수준이 높으면, 직무를 수행하고자 하는 의지가 생기게 될 것이고 이로 인해 더 효율적인 방향으로의 새로운 시도를 할 것이다. 이를 정리하면 개인이 인식하는 직무와의 적합한 정도에 대한 인식, 개인이 조직 내에서 하는 무형식 - 3 - 학습 정도, 수행해야 하는 직무 자체의 수준이 새로운 방향으로의 직무수행을 시도하는 직무 재창조에 영향을 미칠 것으로 예상할 수 있다. 한편, 이러한 영향 관계를 조절하는 특성을 확인할 필요가 있다. 우선 조직 구성원이 인식하는 리더와의 관계를 확인할 필요가 있다. 조직 구성 원은 조직 내에서 다른 사람들과의 관계를 형성하면서 직무를 수행하게 되는데, 특히 리더와의 관계가 매우 중요하기 때문이다(Wayne & Green, 1993). 리더와의 관계 수준에 따라 조직 차원에서 제공하는 다 양한 인터벤션의 효과가 다르게 나타날 수 있음을 예상할 수 있다. 다 음으로 조직 구성원의 직무수행과 관련한 전반적인 과정에 부(-)적인 영향을 미치는 것으로 나타난 업무부하를 확인할 필요가 있다. 이는 조 직구 성원이 수행할 수 있는 능력을 넘어서는 직무의 양이 주어지면 직 무성 과로 이어지기 어려울 것으로 판단할 수 있기 때문이다(최병권, 2013). 특히 창의적이고 변화 지향적인 시도가 실효성을 거두기 위해 서는 조직 구성원에게 어느 정도의 ‘조직 여유자원(slack resource)’이 필요할 것으로 보인다. 이상의 내용을 종합하면, 대기업 사무직 근로자의 직무성과에 영향을 줄 것으로 판단되는 직무 재창조와 이에 영향을 줄 것으로 판단되는 개 인-직무 적합성, 무형식 학습, 직무 도전성의 구조적 관계를 확인하고, 업무 환경적, 맥락적 특성을 고려하여 개인-직무 적합성, 무형식 학습, 직무 도전성과 직무 재창조의 관계에 있어 리더-멤버 교환 관계(LMX)와 업무부하가 가지는 조절 효과를 구명할 것이다. 이 연구의 결과는 HRD 인터벤션이 무형식 학습을 통해 성과 창출로 연결되는 ‘블랙박스’를 구 명하는데 기여할 것이며, 직무수행 환경 및 적합성의 관점에서 인적자 본의 가치 창출을 위한 유의미한 시사점을 도출할 수 있을 것이다.